长期以来，建筑设计企业项目实施思路更多是立足于图纸交付，缺少对项目成果的梳理，而以产品化思维为导向，实现从图纸交付向产品交付的转变，其实强调的是企业的资源整合能力。“过去，我们是传统住宅业务+新兴业务的多元化布局，但由于大部分新兴业务原发于传统住宅业务，业务同质化、布局宽但规模小而散，导致了对内部资源配置的争夺。院里提出的打造“四大产品”是一个很好的突破口。”

在市场上摸爬滚打久了，孙海章深谙客户想要的是什么，“实际上，用产品的思维做项目，其实是一种用户导向思维，我们的客户需要什么？不是设计、功能、材料的拼凑组合，而是想要获得一种切实的解决方案。”他举了一个通俗易懂的例子，“就像买车是为了切实解决人们的交通问题一样。”

长期以来，设计院的生产模式，更像是中世纪的“手工作坊”，而非现代社会的工业化生产，这在一定程度上限制了设计院的发展规模和生产效率。面对投标任务和日常生产任务的双重重压，标准化是一条可行的捷径。

但标准化非一日而成，简单的复制粘贴，难以抵御市场的浴火考验。如果盲目标准化，无体系，无竞争力，这样的标准化纳入的越多，越容易出现问题。

产品标准化手册更像是一本指导手册，通过从技术层面的落地，形成新入行设计师都能够方便执行、简单操作的标准化语言，有利于形成“自上而下”的快速有效的产品复制和成果转化，让设计师做设计有参考、有依据，很大程度上提高了设计效率。

此外，通过调整生产关系，对投标设计周期和人力安排进行标准化管理。以前以项目为单位，现在调整为以模块为单位，这样带来的直接好处就是设计师能像“弹钢琴”一样，统筹协调自己的各项工作，极大的提升了投标效率。通过不断磨合、优化和调整，一个投标项目，从以前的20天到15天，再到现在的10天，基本上就能完成整个流程。

不仅如此，从全产业链来说，设计院发挥设计先行优势，最大限度地将标准化设计理念和先进建造技术、项目运营经验融会贯通，能够使产业链各参与方高效对接并减少错误和偏差，提升产业运行效率，推动产业转型与升级。这是孙海章对标准化产品体系搭建的另一层面的思考。

一套标准化体系，从提出到积累优化成型，绝非短时间内可以一蹴而就。虽然在目前的设计市场上，各家设计院都在试水推出各类产品，但这只是外在的招式，标准化的建立，才是内功，招式好学而内功难修。

常常会有人问孙海章，

做产品标准化与产品创新是不是相互矛盾？

他的回答是：“相反，一条健全的产品标准化体系，必需是两者的结合体，这样才能使整个体系具有生命力。”

标准化是手段，而不断创新带来的差异化才是核心。从设计师到所长，孙海章花了10年时间，从项目经理到产品经理，他花了5年时间。

毋庸置疑，他身上具备了产品经理所需的设计基础和管理经验。但出人意料的是，客户思维模式才是他瞄准机遇、拿下项目的关键武器。

拿下东湖北路公租房项目就是最好的佐证。为了寻求市场突围、打响设计院保障房设计产品新模式的“第一枪”，孙海章第一时间抢抓信息收集和业主甄别，在瞄准目标后快速准确出击。

从带领团队学习政府文件到深入剖析业主需求定位，从一次次的登门拜访到讲好真实的企业故事，他站在业主的角度探讨双方互利共赢的模式，更注重提升站位、想先一步、想深一层，将院里的经验优势摆到台面上，将客户的真实需求说到心坎里，为赢得项目打下了基础。

为什么这么重视客户的体验？

面对提问，孙海章很直接回答道：“因为只有直接面对客户、面对市场，才能知道他们想要什么，并针对性地做出差异化的解决方案。”

这是他的打法逻辑——通过持续创新，保持保障房设计产品持续的领先和竞争力，在加强效率的同时，满足客户需求。

“以前我方案汇报得不好，孙所就经常锻炼我，让我跑项目、跑会议，多走动学习。”设计师徐文俊作为所里的方案主创，经常要向甲方汇报方案成果，在孙海章有意培养下，逐渐成长为部门里“能说会道”的“徐爷”，并顺利升任保障房设计产品副经理。

去年年底院里项目评优评先，徐文俊汇报的萧山宁围街道二桥村安置房项目方案在全院获得最高分的评价，拿下优秀建筑方案创作一等奖。

对于保障房团队的管理，孙海章刚开始也是一个懵懂的“小白”。“带团队要讲方法，这是院长教会我的。”在探索中，孙海章琢磨出了一套“思维+手段+方法”的管理理论，他把对保障房团队的培养分“建立目标、阶段培养、分层管带”三步走，“讲章法，守规矩，同时让员工有提升、看得到希望，才能留住他们。”

在孙海章的带领下，团队四年蝉联“先进部门奖 ”，绩效在所有生产所中连续四年排名第一。